Röportajlarİnovasyondan – Dijital Transformasyona Teknoloji

Eczacıbaşı Holding CIO’su Levent Kızıltan, yalnızca kurumsal dönüşüme değil aynı zamanda Türkiye’nin dijital dönüşümüne da kafa yorup mesai harcayan IT liderlerinden biri. Kendisi ile dijital dönüşümün zorlukları ve atılması gereken adımları konuştuk.
5 Ağustos 2019134

Eczacıbaşı Holding CIO’su Levent Kızıltan sadece bir CIO değil aynı zamanda Türkiye için bir Bilişim Gönüllüsü. Kendisi yalnızca kurumsal dönüşüme değil aynı zamanda Türkiye’nin dijital dönüşümüne da kafa yorup mesai harcayan IT liderlerinden biri. Levent Kızıltan ile dijital dönüşümün zorlukları ve atılması gereken adımları konuştuk.

Türkiye’nin en büyük gruplarından Eczacıbaşı Holding’in bilgi ve iletişim sistemlerini yönetiyorsunuz. Son dönem gündemine gelmeden geçmişten bugüne organizasyonel dönüşüme bakarak başlayalım isterseniz.

Eczacıbaşı’nda uzun yıllar önce ilk başladığım dönemde e-dönüşüm kavramı üzerine odaklanırken CEO’muzun önderliğinde bir de inovasyon konusunda misyonerlik görevini paylaştığım bir süreç oldu. Burada inovasyonu, işletmelerin, değişen çağın gereksinimlerine ayak uydurabilmesi ve piyasanın getirdiği her türlü rekabetçi konumda güçlü kalabilmesi için gerekli olan yeniliklerin tümü olarak tanımlamıştık. İnovasyon ilgi alanı oldukça hem şirketlerin hem de TÜSİAD gibi onları içine alan sivil toplum örgütlerinin deneyim paylaşımını kapsayan seyahatleri oldu. Ben de turlardan bazılarına katıldım. Sonrasında Eczacıbaşı’nda da aynı çalışmayı yapabilmek için inovasyon gibi sıcak bir konunun dünyada akademik olarak nasıl ele alındığına ve buna nasıl katkıda bulunulduğuna baktık. Blue Ocean Strategy ekibini ve o dönemde bu ekiple çalışmış hocalardan birini (Profesör Ben Bensaou) bulduk. Onlardan Türkiye’ye gelerek hem bize eğitim vermelerini hem de bizi belli bir süre gözlemlemelerini rica ettik. Bu şekilde bir mucize yaratmayı beklemiyorduk elbette. Amacımız olgunun iyi anlaşılabilmesi için bir katalizör olabilmekti. Bu katalizörlük bize ne getirecekti? Şirketlerin tepe yöneticilerinden başlayarak herkesin inovasyonu tam olarak özümsemesini ve bunu yönetilebilir bir süreç haline dönüştürmesini sağlayacaktı. Yönetilebilir sürecin de daima stratejik düşüncenin peşine takılması gerektiği prensibi de önemli noktalardan biriydi. Yoksa bir masanın etrafında oturup “İnovasyon yapalım!” diyerek herhangi bir şey yaratma şansımız yok.

İnovasyonun yeni bir fikir veya yeni bir ürün olması da gerekmiyor. Bugün yapmakta olduğumuz işi, rekabette avantaj sunacak şekilde farklı yapabileceğimiz her şey bizce inovasyon. Bu bir hizmetin dönüşümü, bir ürün veya şirketin bir fonksiyonu da olabilir. Biz teknoloji yatırımlarına da bu gözle bakıyoruz. Esas mesele, bunları düşünebilecek noktaya gelebilmek ve rekabetçi avantajı farklı noktalara taşımak.

Bu aynı zamanda bir kültürel değişimi de içeriyor. Şirketin inovasyonuna katkısı olabilecek herkese aslında dışarıdaki dünyanın nasıl rekabetçi olduğunu ve bizim de aslında ona yanıt verebilmek için değişmemiz gerektiğini anlatmamız gerekiyor. Liderden başlayarak kademe kademe aşağıya doğru herkesin aynı arzuyla ve aynı yaklaşımla bu değişimi benimsemesi gerekiyor. Benimsetemiyorsanız inovasyon da istenen düzeyde olmuyor. İnovasyon aslında bir kültürel değişim katalizörü.

 

Çok temel bir bakış açısından bahsediyorsunuz. Türkiye olarak şimdiye kadar bu alanda ne kadar başarılı olduğumuzu düşünüyorsunuz? 

2006’lı yıllardan 2010’lu yıllara kadar süren inovasyon dalgasında büyük şirketlerin öncülüğünde Türkiye’nin çok büyük işler ortaya koyabildiğini söylemek pek mümkün değil. Teknoloji veya rekabetçi ürünler geliştirme konusunda bulunduğumuz nokta bunun en önemli kanıtı. Bugün ülke olarak en gurur duyduğumuz ihracat kalemlerinden biri olan otomotiv sektöründe dahi girdilerin çok büyük bir bölümünün yurt dışından geldiğini görüyoruz. Bu da inovasyon anlamında, yani yeni malzemeler, yeni hizmetler, yeni süreçler ve yeni ürünler keşfinde çok ileri gidemediğimizin bir göstergesi.

İnovasyon sonuçta insanların değişim ve rekabet dalgasını kabul edebilmeleri adına yaratılan bir fikir ve bu fikrin üzerine neler koyduğumuza bakmamız gerekiyor. Bu noktada teknolojinin sunduğu zorluk ve fırsatlara bakmak gerekiyor. Zorluk teknolojinin değişim hızından, fırsatlar ise rekabette sunduğu avantajlardan geliyor.  Bunu şirketlerimizin lehine kullanabilirsek, o zaman buradan sonuç almamız mümkün. Ama eğer değişim hızının farkında olmaz ve bunun için gerekenleri yapmazsak ciddi bir dar boğazla karşı karşıya kalırız. Ülkeler arasındaki ticaret savaşlarının kökeninde son 20 yıldır inovasyon ve teknolojinin yarattığı hızlı değişimin rol oynadığını görmezden gelemeyiz.

Ancak ben sadece teknolojiye bakarak da bu değişimi yakalamaya çalışmanın dar bir bakış açısı olacağını düşünüyorum. Çünkü bugün değişimi sağlayan unsur tek başına teknolojinin kendisi değil. Bugünkü değişim artık aslında iş modellerinin değişmesiyle karşımıza çıkan bir şey. İş modelinin değişimini algılayabilmek için ise kendimizi iş süreçlerine yaklaştırmamız gerekiyor. Yani satışsa satışın rekabetçi problemlerini, üretimse üretimin rekabetçi problemlerini, lojistikse lojistiğin rekabetçi problemlerini görebilmeliyiz.  Sadece “rekabetçi problem” de demiyorum; çünkü, bizi artık sadece kendi dünyamız yönlendirmiyor, rakiplerimizin ne yaptığı da yönlendiriyor. Rakiplerimizin ne yaptığını göremezsek, kendi içimizde ne kadar yenilikçi düşünürsek düşünelim başarılı olma şansını elde edemeyebiliriz. Özellikle rekabet ortamının devlet tarafından kısıtlanmadığı yapılarda bu böyle. Rakibin neyi nasıl yaptığıyla ilgili bir merak içinde olmadan da kurumsal teknoloji strateijisi uygulamak mümkün elbette. Teknoloji stratejisinin, son yıllarda iş stratejisinin önemli bir parçası olmaya başladığını görmezden gelemeyiz. Teknoloji lideri, CEO’dan başlayarak şirketin tüm pazar problemlerinin ve gerçeklerinin farkında olmalı ve bu problemlere çözüm getirebilecek iş uygulamalarının peşine düşmeli. Yoksa sadece “Şu kadar CPU ile daha hızlı yapıyoruz.”, “Güçlü veri tabanı desteği sağladık.”, “Böylesine iyi bulut geçişi yaptık.” diyerek ancak kötü yaptığımız işi daha kötü veya görece iyi yaptığımızı nispeten iyi yapmaya devam ederiz. Ancak hiçbir zaman bir gelecek yaratamayız. Bu da dijital dönüşümü tetikleyemez.

Sizce teknoloji yatırımları çok fazla dönemsel trendlerin etrafında mı dönüyor? Olması gereken işin problemlerine yönelik yatırımlar mı olmalı? 

Kesinlikle doğru. Bu biraz da teknoloji veya danışmanlık şirketlerinin trend yaratmadaki rolüyle ilgili. Teknoloji yöneticilerinin, sadece teknoloji değil iş dünyasının gerçeklerini ve onların ihtiyaçlarını da yönetmesi gereksiniminden yola çıkarak, günün sonunda “Gerçekten bir kazanım elde ettik mi?” diye sorması gerekiyor. İşletmenizin dünyaya adapte olabilme veya çok uluslu şirket olma hedeflerini destekleyebilmek , hem yöneticilerin hem çalışanların hem de tüm bu süreçleri destekleyen teknoloji operasyonlarının aynı seviyede olmasını gerektiriyor. Bu yaklaşım bizi, teknolojiyi yöneten insan kaynaklarımızı sınıflama ve yetkinliklerini farklılaştırma noktasına getirdi.

Daha ziyade teknoloji tarafındaki insan kaynaklarımızın yetkinliklerini ölçerek, onları ortak bir hizmet merkezi olarak konumlandırma yoluna gittik. Bütün şirketlerimize aynı şekilde hizmet verebilecek bir platform yarattık. Şirketlerdeki teknoloji çalışanları da sürece daha yakın, iş dünyasına daha yakın insanlar olarak şekillendi. Şirketlerimizdeki teknoloji üretimlerinin arkasında “teknoloji bilgisine sahip iş yöneticilerinin” olmasına ve yeni aldığımız kadroları da bu şekilde sınıflamaya özen gösteriyoruz. Bu bizim teknolojinin kendisinden ziyade, iş süreçlerindeki değişime ve gelişime önem verdiğimizi gösteriyor. Sonrasında ise, işi gereken düzeyde yönetmek için karşımıza çıkan teknoloji dalgalarının bize olan etkilerini keşfetmek gerekiyor.

Zaman içinde karşımıza çıkan teknoloji dalgalarından biri de  bulut bilişim, yani bulut teknolojileri. Biz yıllar önce  teknoloji alt yapımızı tanımlarken dört katmanlı bir yapı tasarladık. Bu dört katmanlı altyapıyı bir piramit gibi düşünecek olursanız, bu piramidin en alttaki en geniş katmanını altyapı ve sistem/ağ donanımları oluşturuyor. Donanımların üzerine  uygulamalara hizmet vermesini sağlayacak orta katman yazılımları ve veri tabanlarını koyduk. Doğal olarak da üçüncü katman olarak da uygulamalar geldi, uygulamaların da temelde standart olmasını ön gördük. Çünkü eğer bir uluslararası şirket olmak istiyorsanız, altyapınızı yönetebiliyor olmanız lazım, ki bu da pek çok insanın düşündüğünün aksine aslında uygulamaların kendisinden başlıyor. Nitelikli üretim yapabilmeniz için aynı doğru donanımı kullanmanızın gerekmesi gibi.  Dolayısıyla biz aslında aşağıdan yukarıya bir şey tanımlarken, tersine yukarıdan aşağıya bir yaklaşımı standart olarak tanımlamış olduk. Piramidin tepe noktasına ise rekabette avantaj yaratabilecek uygulamaları koyduk. Standart uygulamalar da üretim yönetimi olduğu zaman şirketin büyüklüğüne bağlı olarak SAP de Logo da olabiliyor. Ancak finanstan madenciliğe kadar her bir iş kolunda farklı uygulamaların rekabete kıyasla fark yaratacak taraflarının olması gerekiyor, bunların da standart olmaması ve de sektöre özel olması gerektiğini düşündük. Standart dışı olanı şirketin kendisinin ihtiyaçlarına göre belirlemesine; ama geri kalanın bizim tarafımızdan ortak olarak yönetilmesine karar verdik. Bu bizim teknolojideki ortak servis anlayışımız oldu.

Sonrasında teknoloji şirketleri, bulut bilişime geçmemiz için kapımızı çalmaya başladı. Biz de onlara sanallaşmış, ortak kullanılan ve servis bazlı bir altyapı yarattığımızı anlattık. Grup şirketlerinin kullandıkça ödedikleri bir servis modeli oluşturduk. Bizi buluta geçmeye ikna etmeye çalışan teknoloji şirketlerine ise şu iki soruyu sordum: “Bulut bilişim hizmetini nereden, nasıl ve ücret olarak hangi döviz cinsi üzerinden veriyorsunuz?” ve “Sizin bu hizmetleriniz Türkiye’deki teknoloji gelişimine nasıl bir katkı sunacak?” Verilen yanıtlarda da şöyle bir tablo karşımıza çıktı. Siz, bulut hizmetini aslında seçilmiş bazı ülkelerde kurulmuş veri merkezlerinden alacaksınız. Dolayısıyla bu hizmetleri Microsoft, Amazon ve Google’da olduğu gibi sadece o şirketler geliştiriyor olacak. Siz de o şirketlerin teknolojilerinden yararlanarak, teknolojinin aslında tek başına ve sürekli aynı üsluptan beslenen köleleri haline geleceksiniz. Üzerine bir de ödemeniz gereken bedelleri döviz bazında bekledikleri için, siz Türkiye’nin kırılgan ekonomik ortamında Türk Lirası yetiştirmeye çalışarak o teknolojiden faydalanmaya çalışacaksınız.

Dolayısıyla biz şirket olarak teknoloji bakış açımızı grup şirketlerimizin rekabetçi gücünü destekleyecek ama aynı zamanda bize hareket alanı tanıyan bir esneklikte bir altyapıya sahip olma üzerine kuruyoruz. Hibrid buluta ihtiyacımız olursa dışarıdan ortak bulut hizmeti alabiliriz, ancak kendi içimizde özel bir kullanım için de özgün bulutumuza yönlendiririz. Alt yapımız bulut özelliklerini barındırıyor. “Hizmet olarak altyapı”, “hizmet olarak yazılım” gibi modelleri yıllar önce altyapı donanımları, orta katman ve uygulamalar diye tanımlamıştık. Bunu şirketlerimize yeri geldiğinde isterlerse doğrudan yatırım olarak yaparak işletiyorlar, isterlerse ve bütçelerinin yetmediği durumda da doğrudan hizmet olarak verebiliyoruz. Üstelik Türk Lirası cinsinden olduğu için ilk satın alma maliyeti dışında bir döviz riski olmuyor.

Bu çalışmaları yaparken ve arkasındaki teknoloji vizyonu konusunda karar verirken  kendimi sadece özel sektör çalışanı olarak görmüyorum. Gelişimi izler, dünyayı takip eder ve uyarlarken kendimi Türkiye için bilişim konusunda bir gönüllü olarak nitelendiriyorum. O nedenle birçok sivil toplum kuruluşunda görev alıyorum. Türkiye Bilişim Sanayicileri Derneği içinde de Türkiye Bilişim Vakfı ve Türkiye Bilişim Derneği ile etkileşim halinde Türkiye’nin geleceğine bakmaya çalışıyoruz.

TÜBİSAD’da göreve başladığım zaman; her ne kadar teknoloji şirketlerinin kurduğu bir örgüt olsa bile, teknoloji şirketlerine, sadece onların beklentilerini karşılamamızı beklememeleri gerektiğini açıkça söyledim. Türkiye’de dört katmanlı bir müşteriye ulaşım stratejisi var. Yabancı teknoloji şirketleri buna “Go to market” diyor. Bu modelde siz yabancı teknoloji şirketi olarak müşterilere doğrudan fatura kesmiyorsunuz. Teknoloji şirketi yurt dışından distribütörlere mal gönderiyor, ithalattan başlamak üzere onlar da kendi bilgi ve uzmanlık derecesinde katma değerli servislerini ekliyorlar. Distribütörlerin bazen bölgelere göre alt distribütörleri olabiliyor. Ayrıca yerel katma değerli satıcılar var. Dolayısıyla dört gibi görünen bu yapı, bazen altı katmana çıkabiliyor. Peki her şey yurt dışından “tak-çalıştır” kolaylığında verildiğinde, katma değer sunan bu tedarikçiler veya bu katma değerden teknoloji geliştirmesini beklediğimiz küçük Türk teknoloji şirketleri ne yapacak? Bunların yanıtı yok. Ben bulut bilişime bu gözle de bakılması gerektiğini düşünüyorum. Yani bir yandan KOBİ’ler için hızlı teknoloji geçişi ama diğer yandan da ara katmanların ve kanalların yok olması; bunun teknoloji geliştirmeye olan etkisi.

Aslında bulut bilişim öyküsü biraz da teknoloji şirketlerinin, Amazon Web Services’ın bu işe girmesine zamansız yakalanmasıyla başladı. Amazon’un inanılmaz gücü nedeniyle teknoloji şirketlerinin rekabet etmek zorunda kaldığı çarpıcı bir teknoloji altyapısı ve uygulama dalgası bu. Dövizle kazanıp dövizle ödeyebilecek olan KOBİ’ler için çok faydalı olabilir. Ancak bugün kurumsal şirketlerin çok büyük bir bölümü hala yerinde (on prem) veya özel bulut (private cloud) alt yapıları üzerinde çalışıyor. İhtiyaç olduğunda bulut teknolojisine hızlı  geçişi sağlayan ve destekleyen ortamlar da söz konusu. Doğru teknolojiyi doğru maliyetlerle yönetmek önemli olan, zira şirketlerin karlılıkları giderek azalıyor. Biz satın alma maliyetlerimizi veya hizmet kullanım bedellerimizi mümkün olduğu kadar kendi kurallarımızla belirleyebileceğimiz bir düzen tercih ediyoruz.

Bu sadece bir teknoloji konusu değil, dolayısıyla aslında bir teknolojinin ticari amaçlarla doğru kullanılması. Bulut bilişimi, doğru şekilde kullanıldığında fayda sağlayabilecek; ancak işletme açısından sakınca doğurabilecek durumlarda da “on prem” ile işi sürdürebileceğiniz bir düzen içinde görüyoruz. Tabii ki geniş çapta bulut teknolojisini satan teknoloji şirketlerindeki arkadaşlarımız bu fikre sıcak bakmıyorlar.

Bunun know-how kazanma konusunda da kasları zayıflatan bir tarafı olduğunu düşünüyor musunuz? Her şey “tak-çıkar” kolaylığında olduğunda kurumlarda uygulama geliştirme gibi farklı alanlarda know how, IT kültürü yok oluyor mu? 

Aslında hiçbir değişim dönemi “anahtarı aç-kapat” şeklinde olmuyor. Şirket içinde hem yılların getirdiği bir bilgi birikimine sahip insanların olması, hem de dinamik dünyanın nimetlerinden yararlanmak isteyen insanların da geçmişin bilgilerine sahip olması gerekiyor. Çünkü şirketler devamlılık isteyen yapılar. Nasıl şirketin yeni bir yöneticisinin her şeyi kökten değiştirmesi mümkün olmuyorsa, teknolojide de değişimi kökten yapabilmenin çaresi olduğuna ben inanmıyorum.

Teknolojide geçişlerin belli zamanlarda, belli planlarla, doğru şekillerde ve doğru maliyetlerle yapılması gerekiyor. Bir yandan yeni teknolojilerin cazibesine kapılıp maliyetleri düşürme amacıyla yola çıkarken, üç sene sonra son derece yüklü olabilecek maliyetlerle karşı karşıya kalmamak lazım. Türkiye’de doğru şekillerde teknolojiyi yönetmek, teknoloji aşkından ziyade ticari bilgi ve yönetilebilir iş bilgisini gerektiriyor. O nedenle teknolojideki trendlerle “anlaşmalı” yani onları yakından takip ederken ne karşısında ne de taraftar olmamalı;  onlarla hayatımızı yönetmemeli  ve de alabildiğince makul ve mantıklı bir şekilde kullanmalıyız.

Transformasyon dalgaları özellikle teknoloji üzerinden şekillendiğinde çok etkileyici ama aynı şekilde tahrip edici de olabiliyor, örneğin “dot.com balonunda” olduğu gibi. Bir trendin neye mal olduğunu çöktüğü zaman gördük, finansal kriz boyutuna bile dönebildi.

Start-up eko sistemi için de fırsatların büyüklüğüne karşın benzer bir tehlikenin olduğunu düşünüyorum. Start-up’lar şirket hayatı için inovasyonla bağlantılı olduğu noktada çok çok önemli. Kurum içinde inovasyonu hayata geçirmek uzun bir süreç. Start-up dünyasında ise bir şeyleri çok hızlı yapabiliyorsunuz. Şirkette inovasyon kültürünün yaşatılabilmesi ve şirketin geçmişte özümseyemediği iş modeli değişiklikleriyle ilgili katma değerleri algılayabilmesi açısından da çok önemliler. Ancak dot.com’da olduğu gibi bir balona dönüşeceği konusunda endişelerim var. Nasıl ki bir Enron olayından sonra dünya dot.com konusunda rasyonel düşünmeye başladı, bunda da öyle bir süreç yaşanabileceğini düşünüyorum. 2008’den itibaren dünya piyasalarına giren inanılmaz likidite start-up ekosistemini belki de olması gereken hızın çok ötesinde büyüttü. O nedenle buralara akan fonlar herkesin gözünü kamaştırdı. Bazıları içinde yer almadığı için hayıflanırken, bazı gençler de “Bugün şirket kurayım, yarın zengin olayım.” anlayışıyla yaklaştı.

Bu sürecin bir yerde rasyonalize olması lazım. Yani şirketlerin “Ben neden burada yer almadım?” demek yerine, “Ben yeni iş modellerini düşünme konusundaki çizgiyi 3-5 sene içerisinde kendimde nasıl dinamik hale getirebilirim?” diye düşünmeleri gerekiyor. Doğrudan girişimin içinde olmak yerine bu ekosistemlerle birlikte neler yapabileceklerine bakabilirler. O girişimleri doğru yöneten yapıların paydaşı olarak iş modellerinde değişikliğe gidebilirler. Yani start-up’ın cazibesinden ziyade rasyonalitesine odaklanmak gerekiyor.

Girişimciler açısından bakıldığında ise pek çoğu kendisini birer Elon Musk gibi görüyorlar. Hepsi bir Space X veya bir Tesla’yı karşımıza çıkaramayacak. O yüzden hayata daha rasyonel bakabilmeleri ve şirketlerin sağlayabilecekleri faydayı bu bağlamda düşünmeleri lazım. Onların bakış açısıyla bizler yerleşik şirketlerde çalışan, modası geçmiş, kapalı insanlarız. Onlar da çok ileriyi düşünen, geleceği düşünen müthiş iş insanları. Hayat böyle kategorilerden oluşmuyor, böyle bir teoriye de izin vermiyor. Çünkü iş hayatı akan bir süreç. Bu süreç içerisinde güçlü olanlar ve güçlü olabilmeyi başaranlar ama her şeyden önce değer yaratanlar ayakta kalıyorlar.

Bir de bunun CDO boyutu var tabii. Ben CDO’luğun da geçmişteki teknoloji trendleri gibi genel geçer bir moda olduğunu düşünüyorum. CDO ile tanımlanan şey nedir? Hem şirketin yaptığı işlerin her detayını dönüştürebilecek kadar hem de teknoloji ile ilgili her şeyi en ince noktasına kadar bilecek. Böyle süper insan dünyada yok. Şirketin her şeyini bu denli yakından bilen birini CEO yaparlardı zaten… Bunların danışmanlık şirketlerinin eski bir tadı yeni bir lezzet olarak anlatmak için bulduğu kavramlar olduğunu düşünüyorum. CIO’lar, CPO’lar, CDO’lar falan derken biz işin odağına bakalım. İşin odağında işin doğru teknolojiyle doğru şekilde yapılması var.  İş ve teknoloji uyumunu doğru modelleyecek liderlere, ekiplere ve organizasyonlara ihtiyaç var… Yani teknoloji aslında bir organizasyonun merkezinden çevreye 360 derece bakan her süreçte var ama buradaki dönüşümlerin hiç birisini tek bir kişi yapmıyor; iş teknolojisi yöneticileri diğer iş liderleri ile birlikte dönüşümü gerçekleştiriyorlar.

Dijital dönüşüm dediğimiz iş modeli değişikliğinde, teknoloji yöneticileri ancak buna destek olabilir. Konu sadece 360 derece hizmet verebilme becerisine ulaşmak da değil, dijitalin tepe yöneticinin vizyonundan başlaması lazım. Bu değişim satışı değiştirecekse, satışın; finansı değiştirecekse finansın, aynı şekilde operasyonun, üretimin vs vs  ona inanması gerekiyor.  En uç noktadaki çalışanın bile aynı değişim çabası fikrinde olması gerekiyor.  Tüm paydaşların sahip çıkması gereken bir konuyu biz sadece teknoloji yöneticileri olarak dayatamayız.

Dolayısıyla gerçek anlamda bir dijital dönüşüm modeli teknolojiden başlamıyor. İşi yöneten insanlardan başlıyor. Bugün inovasyonu özümsemekte geç kalmış olsak da, bunun altındaki teknoloji dönüşümünü değerlendiriyorsak adı zaten zamanla dijital dönüşüm olacaktır.

İnsan kaynağı da bu durumda çok büyük önem taşıyor. Peki CIO’ların önümüzdeki yirmi yılda ihtiyaç duyacağı insanları yetiştirebiliyor muyuz şu anda?

Teknolojide genel olarak benzer bir yapıdan bahsediyoruz. Finans piyasaları ülkeden ülkeye değişebiliyor, ama söz konusu olan teknoloji olunca aynı şirketlerin benzer ürünlerinin ülkeden ülkeye farklı şekilde kullanıldığını görüyoruz. Aslında şirketler açısından beceriyi ortaya çıkaran, bizim geliştirmediğimiz ve dünyada her ülkede olabilen teknolojilerin  farklı insan kaynakları tarafından kullanılması. Hal böyle olunca önemli olan teknoloji kadar insan kaynakları da oluyor. Türkiye olarak arada kalmış bir ülkeyiz. Nitelikli insan kaynağı sıkıntısı çekiyoruz. Bundan 20 sene önce bir konuşmamda demiştim ki, “Türkiye’de yeterli insan kaynağı yaratamazsak, şirketler Hindistan’dan Türkiye’ye insan kaynağı getirmeye çalışacaklar.” Bunu yanlış yorumlayanlar olmuştu. Demek istediğim o zaman da Türkiye olarak nitelikli insan yetiştiremediğimiz ve buna bir an önce eğilmemiz gerektiğiydi.

Aradan 25 sene geçti. İnanılmaz bir kaynak değişikliği göremedik. Bugün hala üniversitelerden her yıl 6 bine yakın genç, bilgisayar mühendisliği ve bilişim alanından mezun oluyor. Türkiye’nin ihtiyacı her zaman bunun üzerinde oldu. Bugün bilişim kurslarından mezun olan gençlere bile iş imkanı var, yeter ki yetkin olsunlar.

Son dönemde öne çıkan yetkinliklere baktığımızda ise veri analitiği, “blockchain”, makine öğrenimi, yapay zeka, siber güvenlik gibi alanların öne çıktığını görüyoruz. Bizim sürekli yetişecek uzmanlara, nitelikli insanlara ihtiyacımız var. Ne yazık ki son iki senedir beyin göçüyle ciddi bir kaçış var. Bir taraftan yetiştiremiyoruz, diğer taraftan nitelikli elemanları kaçırabiliyoruz. Bu bizim için çok ciddi bir tehlike demek. Teknolojisini henüz kendisi üretemeyen bir ülke olarak bu alanlarda fark yaratması beklenen insanları kaybediyoruz. Bu da bizi bir dar boğazla karşı karşıya bırakıyor. Üstelik de “küresel ısınma var, sular yükseliyor”…  Yani dar boğazlar, daha da daralacak….

Üniversiteler ve eğitim kurumlarının teknoloji eğitimlerine çok önem vermeleri gerekiyor zira “Gelecek, teknoloji odaklı dönüşümden gelecek.”… Biz de gençlerimize iyi bir gelecek sunmalıyız.

 

İlgili Haberler